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Structuration de la filière : les bases de la réussite

26 décembre 2008

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Comme on n’invente ni la poudre ni le vin, on n’invente pas les conditions de la réussite. Elles passent par un concept simple : la structuration de la filière. Que ce soit à Buzet, Plaimont, Fronton, les mêmes structures se retrouvent aux mêmes endroits : un syndicat de producteurs pour organiser l’amont, des acteurs économiques « moteurs » (caves coopératives et/ou caves particulières) organisant l’aval à l’aide des instruments ad hoc (grille de rémunération, etc.). Avec, en prime, le coup de pouce de la chance : un directeur commercial qui fait la différence, une campagne de communication qui fait tilt…

« C’est vrai qu’en contrôlant 95 % de la production nous avons « le monopole de tout ». C’est aussi notre chance. Dès que deux personnes vendent le même vin, l’acheteur en face d’elles est en mesure d’en jouer. » Jean-Claude Chassenard, président de la cave coopérative « Les Vignerons de Buzet », est conscient de la situation exceptionnelle de Buzet à la fois appellation, entreprise et marque… la concentration maximale. Il a fallu dix ans – un temps très court à l’échelle d’un vignoble – pour que les caves particulières rallient la coopérative. Elles l’ont fait pour la meilleure raison qui soit : au vu des résultats. La coopérative voit le jour en 1953 en résistance au négoce local. « Y’en a marre de se faire exploiter ! » Les vignerons de 5 communes l’a rejoignent d’abord. Aujourd’hui, ce sont les producteurs de 27 communes qui adhèrent à la coop. Et, depuis le temps « un seul est parti ! » A des niveaux différents, les autres structures visitées s’accordent à dire qu’il faut un « leader dans la place », que ce leader s’appelle coopération ou mouvement des caves particulières. A Fronton, c’est également la cave coopérative qui tire l’appellation. Par contre, dans un vignoble comme Madiran, les rôles se répartissent à égalité (50/50), avec un effet d’entraînement plutôt à mettre à l’actif des caves particulières. Ce n’est pas « Carte d’or », la marque de la coopérative (1 million de cols) qui tient l’appellation. Bernard Bonnet, président de l’Union des producteurs de Plaimont, ne s’en émeut pas. « Ce n’est pas grave. Le tout est d’avoir une appellation suffisamment structurée pour ne pas attaquer le marché en ordre dispersé. « Dans le cas de Fronton par exemple, le ciment de l’appellation passe par le Syndicat des producteurs même si, à l’intérieur de ce syndicat, l’on retrouve en bonne place la coopération à côté des viticulteurs indépendants. A la création du syndicat il y a dix ans, le constat était « qu’il fallait arrêter de se chamailler entre vignerons, organiser tout cela, cesser de sortir des idées dans tous les sens, hiérarchiser les objectifs, s’assurer qu’ils n’étaient pas utopiques ». C’est le syndicat qui fixe les grandes orientations stratégiques de l’appellation, comme celle qui a consisté, il y a 6-7 ans, à renouveler l’approche de l’agrément, en dépit de quelques réticences de l’INAO à organiser le contrôle des rendements ou encore la lutte raisonnée. Dans la foulée, un second niveau hiérarchique est venu flanquer le syndicat, une interprofession ou, plus exactement, une association interprofessionnelle, section régionale du CIVSO (Conseil interprofessionnel des vins du Sud-Ouest). Pour cette interprofession de la nouvelle génération – une des plus petites interprofessions de France – l’une des missions essentielles consiste à « aller se frictionner aux commercialisateurs » en aidant au référencement de l’appellation auprès des consommateurs. Délai assigné pour cette tâche, trois ans et un budget consacré à plus de 70 % à la communication « On ne peut plus se permettre de subir le commerce. On est obligé de l’organiser » déclarent calmement les caciques de l’appellation. Dans une société de la communication, où n’importe quel consommateur a l’embarras du choix entre des produits… très bons, image et marketing représentent des leviers de choix (voir plus loin). Mais l’interprofession a également hérité de la tâche hautement délicate de mettre en musique une réserve qualitative, à l’instar de ce qui existe dans de nombreux autres vignobles (pour citer des exemples proches, Gaillac depuis 5 ans, Madiran depuis 2 ans). Il faut dire que Fronton a connu une passe délicate en 2001. Le « gros vrac » a énormément reculé, entraînant une baisse des sorties de -20 %. Un « retour de vapeur » qui s’explique par une désertion des acheteurs bordelais, abandonnant un négoce local « vraqueur » qui souffre et fait le gros dos. Dans ces conditions, la réserve qualitative s’imposait comme une opération salvatrice. Pourtant elle a connu des ratés, illustrant la difficulté qu’il y a à organiser une filière, malgré les structures en place. Olivier Cabirol, directeur du Syndicat et associé à ce titre à l’opération, n’hésite pas à faire son mea culpa. « Avec 40 % de la récolte 2001 bloqués jusqu’au 1er mars 2003, nous voulions peut-être aller trop loin, trop vite. Cela a créé trop de vagues dans le vignoble, engendré un vrai traumatisme. Ce chiffre de 40 % devrait représenter un objectif à terme. Nous allons y revenir. » Pour autant, il persiste et signe dans la volonté d’organiser l’approvisionnement. « Une appellation ne peut pas s’autoriser à ce qu’un viticulteur ait presque l’obligation d’avoir tout vendu au 31 août suivant la récolte. S’il n’est pas capable de stocker une demi-récolte voire une récolte entière, c’est grave. C’est la preuve qu’il ne veut pas aller au bout de la démarche. Une appellation se construit dans le respect de certaines règles et non dans la liberté de faire n’importe quoi. Il faut frapper là où ça fait mal. On ne peut pas accepter que quelques opportunistes perturbent le marché, em… tout le monde. Nous continuons de réfléchir à la réserve qualitative même si nous avançons un peu plus en douceur. »

La coopérative, c’est une entreprise

Dans cette veine de la fermeté du langage et des intentions, Jean-Claude Chassenard, le solide président du conseil d’administration de Buzet, avait eu les mêmes intonations en parlant de la coopération. « Plutôt que de laisser faire et aller à la catastrophe, il faut parfois brandir une démocratie musclée. Si la coopérative n’est pas une entreprise comme les autres, c’est une entreprise ! » Les grilles de rémunération à la qualité incarnent à l’envi cet interventionnisme économique. Une hiérarchie de prix dont aucune coopérative ne peut s’abstraire aujourd’hui, tant le niveau de rémunération est un instrument d’orientation puissant et efficace. Partant de là, la navigation à l’intérieur de ces grilles de rémunération a quelque chose d’assez fascinant. On peut y lire à livre ouvert les stratégies des entreprises (voir article page 32). Bien sûr, le niveau de rémunération de l’apport n’a pas vocation à être la seule mesure d’incitation collective. Il en existe bien d’autres à l’intérieur des coopératives, comme la prime au réencépagement, l’incitation à céder à des jeunes, l’avance aux fermages, l’encouragement à l’installation, la priorité aux plantations par des J.A., l’aide à la lutte raisonnée, le coup de pouce au CTE… » La cave s’engage sur plein de choses » relève Bernard Bonnet, président de Plaimont.

Buzet

Vignoble qui faisait partie du « Haut Pays Bordelais » jusqu’en 1911. l Appellation jeune (VDQS dans les années 55, AOC en 1973) l La coopérative des Vignerons de Buzet, créée en 1953, maîtrise aujourd’hui 95 % des volumes l Production annuelle de 115 000 hl vol. l 350 viticulteurs dont 250 vivent uniquement de la vigne l 14-15 millions de bouteilles commercialisées dans l’année (98 % des volumes vendus en bouteilles) l Prix à la consommation : entre 20 et 40 F la bouteille l Stock d’une année l Chiffre d’affaires de la coopérative : 220-230 millions de francs l 108 salariés l Un directeur commercial, un vendeur export, trois chefs de région France et un réseau de multicartes l Coût de la promotion : entre 4 et 5 millions de F par an (2 % du chiffre d’affaires) l Stratégie commerciale : alimenter tous les créneaux de distribution dans la mesure où la coopérative détient 95 % de la production l Exportation : 25 % des volumes l Marché français réparti entre grande distribution (35/40 %), restauration/grossistes (30 à 35 %) et 8 % aux particuliers l 47 % du chiffre d’affaires reviennent au producteur l Exploitation moyenne entre 10 et 15 ha l Produit brut viticole moyen par ha : 55 000 F (fourchette de 40 à 65 000 F).

« Donnez-moi de l’argent, je vous ferais gagner de l’or »

buzet_opt.jpgMais la meilleure des organisations, la rationalité la plus dosée ne pourrait rien face à la guigne, la malversité, la mauvaise fortune. A l’inverse, la chance est capable de soulever des montagnes, de fouetter l’attelage, de doper le moteur. La bonne étoile croise le chemin de Buzet en ce 2 janvier 1978, quand la cave recrute un directeur commercial d’exception, Jean-Marie Hébrard, décédé en 1997 d’un accident d’avion. Dix ans après sa mort, on lui dresse encore des couronnes du côté d’Agen. « Il nous avait dit : donnez-moi de l’argent, je vous ferais gagner de l’or. Et ce fut vrai. Il nous a littéralement mis sur orbite en faisant découvrir l’appellation au monde entier. C’est sous son influence que s’est réalisée la mutation commerciale du vignoble. » A son évocation, un nom vient spontanément aux lèvres du président, celui d’Yves Grassa. « Lui aussi est tombé en plein dans le feeling des consommateurs et a réalisé en 10-15 ans une vraie mutation commerciale. » Pourtant à Buzet pas plus qu’ailleurs, la réussite n’est venue en claquant des doigts. Il a fallu du temps, des efforts. « Ce n’est qu’à partir des années 1985-1986 que la qualité associée aux actions commerciales ont commencé à porter leurs fruits » reconnaissent les « patrons » de la coopérative. Entre-temps, il a fallu gérer semi-réussites et semi-déboires. « Ma génération bénéficie du travail de nos pères et grands-pères » reconnaît modestement le président. Et les Charentais de s’exclamer comme un seul homme : « Nous sommes les grands-pères ! » Non moins modestement, le directeur de la cave, René Champemont, rappelle que les vins de qualité, au départ, ne se sont pas autofinancés. « C’est le produit dégagé sur les vins de table qui a contribué à l’éclosion des vins de qualité. » « C’est peut-être contraire à l’orthodoxie mais c’est ainsi. » Cette courte échelle des produits entre eux est d’ailleurs assez conforme aux règles de la coopération. Le directeur de la coopérative de Buzet le confirme. « Nous avons besoin de toutes les exploitations. Celles d’en haut qui tirent l’appellation et celles d’en bas qui permettent d’asseoir la rémunération. L’équité est à ce prix. »

Savoir-faire et faire savoir

Comme dans toute production, savoir-faire ne va pas sans faire savoir. Tous les vignobles rencontrés atteignent aujourd’hui un niveau de qualité satisfaisant, même si des marges de progression existent. Reste parfois à conquérir la notoriété. La notoriété fait appel à une notion un peu différente de la qualité, celle de faire savoir. Le début de la notoriété, Buzet l’a trouvé classiquement dans la restauration, qui lui a permis ensuite de s’ouvrir à la grande distribution. Même chose pour Plaimont dont la réputation s’est bâtie en CHR et dans des magasins comme Nicolas (1 million de cols). Fronton, petit vignoble aux portes de Toulouse, prend le parti, lui, de capitaliser à « fond » sur la Ville Rose, cité riche en image et en codes. L’agglomération compte 900 000 habitants dont la moitié intra muros. Un vivier de consommateurs à la dimension d’un vignoble de 2 000 ha. « Fronton, le vignoble toulousain » devient le leitmotiv de la communication, un véritable rouleau compresseur décliné à l’envi dans La Dépêche du Midi, le quotidien régional. Mais la petite appellation ne se contente pas des insertions presses. Elle a très tôt l’idée de réaliser des « happening », des événements médiatiques, avec la complicité d’une agence de R.P. (de relations publiques). La première « bataille » de Toulouse, la Négrette l’a gagne en 1992 avec une opération très médiatisée à l’époque : l’impression de vrais curriculum vitae de chômeurs sur les bouteilles de vin. L’agence de communication chargée de gérer l’image de Fronton subodore alors tout le parti à tirer d’opérations mêlant le spectaculaire au social ou à l’humanitaire. En bref, valoriser « l’élan du cœur », « l’aventure humaine ». Dans cette veine sociale, elle va décrocher son bâton de maréchal en octobre dernier, après l’explosion de l’usine AZF de Toulouse. Associant la plante, l’art et la solidarité, les vignerons de Fronton investissent la place du Capitole avec des milliers de ceps de vignes peints en rose, reproduisant la forme d’un cœur. Le cœur sera vendu cep par cep au profit des sinistrés. Une belle image ! Quelques jours plus tard, l’équipe de France de rugby reprendra ce symbole sur son maillot, assurant une visibilité encore plus grande à l’opération. Fronton démontre à cette occasion qu’avec un budget modeste, sur-multiplié il est vrai par l’investissement personnel des vignerons, une vraie bonne idée peut se transformer en véritable filon. Il se murmure qu’un jour, peut-être, Nougaro ou Cabrel pourraient rimer avec Négrette. On y travaille.

Des châteaux de terroirs…

« Perdu » dans ses collines du Gers, Plaimont aurait du mal à jouer une métropole régionale. Et puis les volumes à vendre (300 000 hl) dépassent sans doute les capacités d’absorption d’un marché de proximité. Dans ces parages, la stratégie de notoriété s’est déclinée plus volontiers sur le concept « château », qui en appelle lui-même au tourisme et à l’ancrage au terroir. Les ingrédients en sont simples : prendre une demeure, belle de préférence, entourée de vignes ; sortir « le grand jeu », vendange à la main… ; vinifier sur place ; en faire un objet de visite et de communication fonctionnant à la fois comme un outil pédagogique et une marque commerciale… telles sont les arcanes du « château » revisité par une Union de coopératives. En la matière, Plaimont fait figure de précurseur puisque c’est en 1987 qu’elle lance la formule. Aujourd’hui, elle exploite une dizaine de châteaux, en baux à long terme ou en propriété, mais tous au service du collectif. Un seul but avoué : « développer de l’image » ; car, en terme d’impact commercial, les « châteaux » ne représentent pas plus de 2 à 5 % des ventes, en veillant bien à ne pas mélanger les réseaux de distribution ! Un château réservé à la grande distribution ne se retrouvera jamais en CHR.

Plaimont

Union de coopératives constituée en 1979 l Regroupe les caves de Plaisance, Aignan, Saint-Mont l Sa zone d’influence s’étend à trois appellations (VDQS Côtes de Saint-Mont et Pacherenc, AOC Madiran) et quatre vins de pays (vins de pays des Côtes de Gascogne, du Gers, du Comté Tolosan, du Condomois) l Maîtrise des volumes par la coopérative variable selon les zones : 98 % pour les Côtes de Saint-Mont, 50 % pour Madiran l 1 500 producteurs sociétaires, tous apporteurs à 100 % l 4 150 ha l 300 000 hl vinifiés l 130 salariés l 22,4 millions de cols vendus dont 50 % à l’export, principalement en Europe du Nord l Les vins de pays représentent 50 % des volumes et 35 % du chiffre d’affaires l A développé une politique de châteaux l Produit net perçu par le producteur (net de vinification, net de lies) en vin de pays : 20 à 35 000 F de l’ha l Jusqu’à 80 000 F en AOC.

… A la rescousse de la coopérative

fronton_opt.jpgParce que la notoriété spontanée a sans doute toujours été meilleure à Buzet qu’à Saint-Mont, l’idée d’un « accélérateur de notoriété » ne s’imposait pas comme une priorité aux stratèges de l’appellation d’Aquitaine. Ce n’est qu’assez récemment et pour des raisons un peu différentes que Buzet a développé lui aussi le concept de châteaux (15 ou 16 à ce jour). Dans son cas, il s’agissait davantage de faire émerger des produits d’exception, présentés comme phares de l’appellation et expression d’un terroir. Une deuxième motivation touchait à la vie interne de la coopérative. Comment faire « que les adhérents prennent leur pied dans la cave ? » Explication de texte de René Champemont, le directeur de la cave : « Ce n’est pas en payant plus les gens que vous aller les fidéliser à la structure. A la limite, au contraire. Plus on les paie, plus on leur donne les moyens de prendre du recul. « On ne se prend pas la tête » à gérer une exploitation viticole de 20 ha, avec un salarié, en apport total à la coopérative. Cela laisse du temps pour réfléchir. Les jeunes ont souvent fait un BTS, ils sont formés. En résumé, toutes les conditions sont réunies pour qu’ils s’en aillent et que le système coopératif implose. Le seul recours que nous ayons, c’est que les adhérents puissent s’investir, prennent du plaisir dans le travail, selon leur domaine de prédilection, GVA, machinisme, cuvée haut de gamme… » Le château vient donc à la rescousse de la coopération en permettant aux personnalités de s’exprimer, tout en restant dans le giron du collectif. « Les parcelles étant vinifiées séparément, elles offrent aux producteurs l’occasion de garder un lien avec le produit final. Il est très riche et très intéressant pour eux de percevoir leur potentiel viticole. Une certaine fierté personnelle, tout à fait légitime, trouve son exutoire. Sans rémunération supplémentaire, et parfois même au contraire étant donné les coûts de production supérieurs, les candidats aux châteaux sont nombreux. »

Fronton

Tarn-et-Garonne et Haute-Garonne, à 30 km de Toulouse l VDQS depuis 1947, AOC depuis 1975 l Cave coopérative de Fronton l Production de 110 000 hl vol. l Prix de vente consommateur : autour de 20 F la bouteille l Marché de premiers prix en grande distribution l Revenu net moyen ha : 32 000 F (fourchette de 18 à 50 000 F).

Pour des Charentais encore à la recherche, chez nombre d’entre eux, d’une rémunération correcte, ces propos allaient-ils passer pour un « discours de riche », un brin provocateur ou décalé ? Que nenni. Les viticulteurs ont capté sans mal les ressorts humains qui sous-tendaient un tel raisonnement. Encore « grands-pères » dans la diversification, l’on en est pas moins capable de se projeter dans l’avenir, quitte à brûler les étapes et faire rapidement son « coming out », comme si toutes les conditions étaient réunies pour qu’à un moment précis, des hommes et des structures arrivent à maturité ensemble.

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