Par cette formule, ce qu’entend exprimer Stéphane Roy, c’est que le chiffre des 8 000 ha de plantations nouvelles issu des projections réalisées en 2012 est obsolète. Dans les prochains mois, le modèle mathématique du Business plan va de nouveau tourner, en tenant compte des nouveaux outils de pilotage mis en place. Conscient de l’inquiétude qui sourde des rangs viticoles, le président de l’UGVC souhaite rassurer en communicant sur l’état du marché, l’approvisionnement eaux-de-vie, le Business plan et ses indicateurs de pilotage. « La situation est sous contrôle » dit-il.
Marchés – Au début de l’hiver, nous nous sommes livrés au traditionnel tour des négociants. Même si des difficultés existent, les opérateurs restent confiants, grands comme petits. Certes, nous ont-ils dit, les deux prochaines années seront sans doute plus compliquées que les précédentes – très bonnes – mais ce ne sera pas catastro-phique. Cognac tire profit de la diversification de ses zones d’expéditions. Nous ne sommes pas dans la situation des années 90 avec le Japon. Les maisons démontrent leur capacité à accélérer sur les marchés. Grâce au cash qu’elles ont su dégager, elles sont suivies par les grands groupes. La filière a un vrai potentiel de rebond. Cela dit, nous restons vigilants, absolument pas
béats. Mais ce que nous ne voulons pas, c’est surréagir comme en 2009, pour obé-rer ensuite nos capacités de ventes.
Achats/Prix – Nous sommes très satisfaits de constater que le premier marché reste bien orienté, en termes de volume comme de prix. Certes, il y a eu une certaine normalisation de la situation. Faut-il le regretter ? La surchauffe n’est jamais bonne pour l’économie, ici comme ailleurs. Aujourd’hui, le marché des rassises fonctionne au ra-lenti. C’est dommage mais, pour l’UGVC, la priorité va quand même au renouvellement de nos 75 000 ha de vignes. Et, à ce titre, c’est plutôt le premier marché – le marché contractuel – qui assure la durabilité des entreprises. Les viticulteurs qui se sont investis largement dans ce partenariat ne subissent pas trop le contrecoup de la baisse des ventes.
Équilibre production/sorties – Les 11,71 hl AP/ha de cette année ne furent pas décidés au “doigt mouillé”. Ce rendement qui sert à abonder les sorties mais aussi les perspectives de ventes découle directement de l’outil de calcul interprofessionnel. Sa détermination a tenu compte de la sous-production des années précédentes. Après dépouillement des déclarations de récolte 2014, le rendement moyen régional s’affiche à 11,26 hl AP/ha. Une fois la climatique déduite, il est de l’ordre de 10,80 hl AP/ha. Si, en 2015, les perspectives de ventes s’avéraient inférieures au niveau prévu, la correction se ferait. Les choses restent sous contrôle.
Business plan – Je constate que de nombreux viticulteurs assimilent le Business plan au chiffre de 8 000 ha. Ils considèrent comme acquise l’équation suivante : « 8 000 ha, à partir de 2016, pendant 7 ans ». Or, le message que je veux faire passer, c’est que, justement, ça n’est absolument pas un blanc-seing pour la région. En 2012, c’est vrai, le Business plan nous disait, en fonction des données de l’époque, qu’il faudrait planter 8 000 ha à l’horizon des dix prochaines années pour alimenter les besoins du négoce. Mais ce chiffre est amené à évoluer. C’est tout l’objet des indicateurs de pilotage du Business plan, validés aujourd’hui.
Indicateurs de pilotage – Avant de parler des indicateurs de pilotage, je voudrais revenir sur la définition du Business plan. C’est un modèle mathématique qui permet, à partir d’hypothèses de sorties et de production, de viser le bon dimensionnement du vignoble pour répondre aux objectifs de vente des opérateurs. Dans cette perspective et de manière assez simple, les indicateurs de pilotage du Business plan Cognac que nous avons retenus concernent trois domaines : la production, les sorties, le stock. L’idée générale est de pouvoir, grâce à ces indicateurs de pilotage, réinitialiser le Business plan autant que de besoin, sans pour autant tomber dans le changement permanent. Car nous devons tenir les deux bouts de la chaîne : à la fois éviter les dérapages et donc être suffisamment réactif mais ne pas faire fi de l’effort d’anticipation lié au Business plan. Car la vision long terme de la filière fait partie intégrante de l’ADN du Cognac. Comment parvenir à ce point d’équilibre ? Le cabinet Eurogroup a proposé d’intégrer la dimension historique du Cognac. Je m’explique en prenant l’exemple du volet production.
Dans le cadre du Business plan, les représentants viticoles se sont prononcés sur un objectif de production agronomique de 11,66 hl AP/ha à l’échelon des dix prochaines années (avec une montée en charge progressive dans le temps). L’indicateur de pilotage “production” va donc mesurer chaque campagne l’écart entre le rendement agronomique théorique (tel qu’il devrait être) et sa réalisation concrète. Si les deux rendements sont synchros, pas de problème. Si un décrochage significatif apparaît, on regardera si, dans l’histoire récente du Cognac (les cinq dernières récoltes par exemple), le vignoble a été capable de compenser ce déficit. Si oui, il n’y aura pas d’alerte. Dans le cas contraire, l’alerte de révision du Business plan se déclenchera. Il conviendra alors de se pencher sur le Business plan, en sachant que la modification de trajectoire ne se fera pas sans analyse de notre part. Nous ne serons pas en pilo-tage automatique. Mais, à mon sens, la dimension historique rend la démarche très saine. Elle gomme quelque peu les éléments de contexte et les éventuelles “discussions de marchands de tapis”.
Le même raisonnement s’applique sur les sorties. On va dire par exemple que la région a prévu d’atteindre à termes les 630 000 hl AP de sorties. Si un décalage est constaté entre les sorties réelles et les sorties supposées, il faudra se demander si, dans son histoire proche, la région a été en capacité de combler la différence. Si oui, on ne bouge pas. Dans le cas contraire, on réexamine le Business plan, sans s’interroger sur l’opportunité de le faire.
En tout état de cause, il a été prévu qu’à chaque renouvellement de mandature, le Business plan sera intégralement remis à plat. Nous referons « mouliner le modèle ». C’est d’ailleurs ce que nous allons faire en tout début d’année 2015. C’est pourquoi je dis qu’à ce jour, « les 8 000 ha, c’est périmé ! » Quel chiffre va sortir du modèle ? 8 000 ha, moins, plus ? Aujourd’hui, je n’ai pas la réponse.
L’indicateur de pilotage du stock – A Cognac, le stock syncrétise le mieux notre activité. C’est pourquoi, à son sujet, nous avons introduit un nouvel indicateur : le taux de couverture. C’est le rapport entre le stock à l’année N et le stock qui est nécessaire pour couvrir les besoins de l’année N plus les perspectives de marché. Nous allons suivre ce taux de couverture sur les comptes jeunes tout particulièrement, les comptes de 0 à 5. Ce sont eux qui assurent la fluidité de l’approvisionnement du négoce. Ce qui ne nous empêchera pas de garder un œil sur les comptes 6 à 10, ne serait-ce que pour s’assurer qu’ils ne viennent perturber. Et bien sûr, parallèlement, l’UGVC restera vigilante sur les volumes d’achat et le prix des eaux-de-vie. De ces deux leviers dépend notre revenu/ha.
Plantations – Le nouveau régime d’auto-risation des plantations s’appliquera à partir du 1er janvier 2016. La France, c’est vrai, dispose d’une réserve nationale de 15 000 ha qui, faute d’utilisation avant 2016, sera perdue. En région, nous réclamons cependant un peu de temps. Ces questions de plantation méritent d’être considérées avec sérénité. Et nous souhaitons le faire à tra-
vers notre outil, le Business plan. Il est clair aussi qu’il ne faudra pas prendre trop de retard, au risque de devoir planter davantage.
Un nouveau directeur à l’UGVC
Le syndicat Cognac a recruté son nouveau directeur. Il s’agit d’Alexandre Imbert. Agé de 29 ans, il est actuellement le directeur de la Fédération des Vins AOC du Sud-Est, une structure qui regroupe 16 ODG (40 appellations). Originaire du Sud-Ouest, le jeune juriste a fait ses études à Bordeaux et connaît bien Cognac. Depuis plusieurs années, il fait partie des bénévoles du festival Blues Passions, où il gère la flotte des véhicules VIP. Il devrait prendre son poste à l’UGVC courant janvier. Pour le pôle juridique, un autre
recrutement a été lancé, en cours de finalisation. « Nous devrions être en ordre
complet de marche fin février » indique Stéphane Roy, président de l’UGVC.
