En 2016, le groupe italien Campari a racheté la société Marnier-Lapostolle pour 690 millions d’€. Il y a un peu plus d’un mois, Fabio di Fede, représentant du groupe et directeur général de Grand-Marnier, participait à sa première assemblée générale de la Sica. « On ne change rien, sauf à faire en sorte d’augmenter les volumes d’achat» a-t-il dit aux adhérents. Car le groupe de spiritueux affiche de fortes ambitions pour la liqueur Grand-Marnier, considérée comme faisant partie des marques prioritaires du portefeuille Campari.
Il parle un français impeccable mais aussi anglais, espagnol et bien sûr italien. Fabio di Fede est une tour de Babel à lui tout seul. Né d’un père italien (sicilien) et d’une mère espagnole, il a fait ses études en France, les a poursuivis à Sydney, en Australie, où sa famille s’est installée. Il vit en Italie mais le monde est son terrain de jeu. Comme beaucoup de cadres de haut niveau du secteur des vins & spiritueux, il fait partie du village global. De se retrouver dans un vrai village, celui de Bourg-Charente, un vendredi 24 février pluvieux, quel effet cela fait-il ? Apparemment, l’homme est compatible. Il l’a prouvé lors de la réunion, au cours du repas qui a suivi (qui rassemble traditionnellement les adhérents de la Sica) et même après. Ce qui l’a frappé « c’est la passion des viticulteurs pour le Cognac ». Et c’est vrai que l’intervention très documentée de Jean-Bernard de Larquier, président de la Sica, sur l’histoire longue du Cognac mais aussi les questions affûtées des adhérents en fin d’interventions n’ont pas laissé place au doute. Les vignerons cognaçais sont connectés au monde, tout en gardant le sens de leur métier et de ses valeurs. Une dualité riche pour un groupe qui, justement, a jeté son dévolu sur la marque Grand-Marnier pour son « authenticité ».
" Une pépite"
Confirmation par Fabio di Fede – « Le groupe l’avait dans ses radars depuis très très longtemps. Une joint-venture avait même réuni Marnier Lapostolle et Campari sur la Belgique et la Hollande il y a 20 / 25 ans. A nos yeux, c’était une pépite dont nous parlions. Sur le marché premium des spiritueux, les consommateurs recherchent cette authenticité. Beaucoup de marques existent mais peu ont une véritable histoire à raconter. Si l’on y ajoute l’élément Cognac, synonyme de grande qualité, Grand-Marnier incarne presque une catégorie à elle toute seule. »
En italien du sud vivant en italie du nord depuis des décennies, Fabio di Fede ne s’est pas borné à ce concert de louanges. Il a aussi fait preuve de pragmatisme et de franc-parler – «Grand-Marnier est également une marque un peu poussiéreuse, un peu abandonnée sur certains marchés et ça, c’est très positif pour nous. Cela confère une marge de progrès, donne une idée du potentiel de développement. Il est plus difficile de faire avancer une marque très bien gérée, optimisée. » Et de préciser – « avec les équipes marketing, que Patrick Raguenaud connaît bien, nous allons nous atteler très rapidement au repositionnement de la marque. »
Feuille de route
Devant les membres de la Sica, le directeur général de Marnier Lapostolle a déroulé sa feuille de route. Il a précisé d’emblée la philosophie qui animait le groupe – «le développement de nos marques, nous le concevons dans une vision à long terme. Aujourd’hui, on parle beaucoup de « développement durable ». Notre stratégie s’inscrit dans cette dynamique. ». A noter que le groupe Campari, bien que présent sur les marchés financiers, est détenu à 51 % par une famille, la famille Caravoglia. Une composante gage de stabilité et qui « match » bien avec l’origine familiale de Marnier-Lapostolle.
Au sujet de Grand-Marnier, la société itilaienne revendique d’emblée « une vision claire sur l’identité de la marque». Ainsi a-t-il été décidé d’abandonner « illico presto » le Grand-Marnier Cordon jaune, liqueur à base d’écorce d’orange et d’eau-de-vie de vin sans origine de provenance. « Il s’agissait d’une aberration à double titre. Non seulement cela brouillait le message mais ça contredisait une stratégie de premiumisation. Quel intérêt d’aller vendre du Cordon jaune à 8,99 € chez Aldi en Allemagne ! » De même, le parti a été retenu de « sortir Grand-Marnier des assiettes pour le mettre dans les verres ». « Nous fermons les crêperies Grand-Marnier. C’est une vitrine sur laquelle nous ne voulons plus communiquer. » A l’inverse, l’accent va être mis sur les cuvées (Centenaire, Cente-cinquantenaire, Quintessence…), aujourd’hui sans doute un peu sous exploitées (courant d’affaire réalisé, à 85 %, avec le Cordon rouge). « Non seulement les cuvées génèrent de la rentabilité mais elles procurent aussi un effet de halo important sur le cœur de cible.»
Un autre chantier va concerner les marchés. Sans surprise, les Etats-Unis restent le marché de référence de Grand-Marnier, objet de toutes les attentions. Un important programme de recrutement va toucher les forces de ventes, axé vers les CHR premium. « Une marque ne se construit pas en grande distribution mais dans le on trade. » Cet effort sera dupliqué en Europe – « un marché plus ou moins abandonné » – en Afrique et dans d’autres régions du monde. Fabio di Fede s’est fait l’écho de la confiance du « gruppo Campari » dans ses capacités à dynamiser une marque. « Nous avons un modèle croissance qui marche assez bien. Regardez Aperol. Cette liqueur, acquise en 2003, a vu ses volumes multipliés par 6 en 13 ans. »
Contrôle de la distribution
De manière plus structurelle, le directeur général de Grand-Marnier a pointé du doigt ce que Campari partage avec d’autres groupes de spiritueux et qui manquait peut-être à la société Marnier-Lapostolle : le contrôle de sa propre distribution. « Aujourd’hui, cela représente un élément fondamental. C’est là que ça se joue. En dix ans, nos plateformes de distribution sont passées de 5 à 20. Notre chiffre d’affaires se réalise, à 90 %, à travers ces plateformes. »
Parallèlement, Fabio di Fede a promis une forte attention sur les coûts généraux. « Cela fait partie de mes missions. Car si vous possédez les circuits de distribution mais sans les moyens de vous battre en termes d’investissements promotionnel et publicitaire, cela ne sert à rien. » Dans un autre ordre d’idée – encore que ! – il a indiqué que Campari allait se séparer de la branche vins (Casa Lapostolle au Chili, vins de Sancerre) ainsi que des immeubles qui figuraient « dans la corbeille ». « Clairement, une société de spiritueux n’est pas armée pour exister sur le secteur du vin et n’a pas vocation à être un investisseur immobilier. Le groupe l’a maintes fois vérifié lors de ses différentes opérations de croissance externe. »
Et le centre de production de Bourg-Charente ? Non seulement il se renforce mais il a vocation à se développer. Son rôle de « navire amiral » se voit confirmé. Plus globalement, Fabio di Fede s’est attaché à déminer les craintes éventuelles des adhérents de la Sica Cognac. « Si vous craignez des changements sur la politique de prix, non, pas du tout, il n’y en aura pas. Un changement d’interlocuteurs ? Pas davantage. Sur le niveau d’apports, le seul changement dont je peux vous parler, c’est sur notre détermination à faire évoluer les volumes à la hausse. Quand ça se produira, je pense que vous l’accueillerez avec enthousiasme. »
« Si certains étaient inquiets, je crois que ces inquiétudes sont dissipées » a conclu Jean-Bernard de Larquier avant de laisser la parole aux adhérents. Et les questions sont venues, nombreuses, pertinentes. « A l’occasion de vos précédentes acquisitions, avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec des régions d’appellation, de gérer des stocks ? – Avez-vous l’intention de développer une marque Cognac ? L’effet de la loi Evin en France ? En supprimant le Cordon jaune, ne vous privez-vous pas d’une source de revenus ? »
"Confiance dans l’équipe en place"
Fabio di Fede s’est plié au jeu des questions/réponses. « Certes, nous ne connaissons pas dans le détail l’organisation d’une région comme la vôtre mais nous ne sommes pas complètement néophytes en matière d’appellations. Quand aux problématiques de vieillissement, nous les avons approchés avec le rachat de marques de Whisky, de Bourbon ou de Rhum. Pour autant, nous abordons la région de Cognac avec beaucoup d’humilité. Nous faisons confiance à l’équipe en place et notamment à Patrick Raguenaud. Sur le Cognac, les dirigeants du groupe ont tenu une réunion ici. Ils manifestent une très grande admiration pour le travail extraordinaire réalisé dans cette région. Ce serait mentir de dire que le groupe ne regarde pas cette catégorie avec intérêt. La loi Evin limite certes la publicité sur les alcools mais une marque ne se construit pas uniquement sur la publicité. Comme déjà dit, elle se construit sur les lieux de consommation, avec une myriade d’acteurs, mixologues, barmen, prescripteurs…A meilleure preuve, Aperol n’existait pas en France il y a quatre ans. Aujourd’hui l’apéritif remporte un beau succès, avec très peu de publicité. Quant au Cordon jaune, sa suppression représente une opportunité. Pourquoi vendre un produit 8,99 € alors que le prix moyen du Cordon rouge se situe entre 22 et 24 €. Sans parler des questions d’image Le groupe n’a pas investi 690 millions d’€ dans cette maison pour se contenter de maintenir les volumes. Nous sommes là pour développer la marque, lui donner les moyens de ses ambitions. »
Bio express
Entré dans le groupe Campari il y a 18 ans comme juriste international, Fabio di Fede a participé aux opérations de fusion-acquisitions conduites par le groupe. En mai 2016, il a été nommé directeur général de la maison Grand-Marnier
Sica Grand-Marnier : Un exercice exceptionnel
Pas tant par les volumes livrés, empreints d’une grande stabilité que dans l’exercice du partenariat contractuel. Le partenaire historique et fondateur – la famille Marnier – s’efface devant un nouvel acteur, le groupe Campari. Le président de la Sica, J.B de Larquier a donné toute sa dimension à l’évènement.
« une nouvelle ère s’ouvre à notre Sica, l’ère Campari ». Ce sont par ces mots que Jean-Bernard de Larquier a introduit la présentation des comptes du 46 sixième exercice de la Sica Cognac, un exercice de transition qu’il a baptisé avec constance 45 ème à peu près tout au long de l’AG. L’émotion peut-être. « Changer de partenaire, c’est toujours un peu perturbant mais outre le caractère familial de l’actionnaire de tête de Campari – la famille Garavoglia – le groupe a une dimension qui peut permettre à la liqueur Grand-Marnier d’évoluer très positivement. » «Le groupe a besoin de vos apports, a-t-il ajouté. Je pense que la relation s’avérera fructueuse. »
Dans son rapport moral, le président de la Sica, par ailleurs président du BNIC, a évoqué « le marché, sans qui rien n’est possible ». Puis il a parlé de la fixation du rendement Cognac qui, à partir de la récolte 2018, pourrait être lissé sur trois ans à l’intérieur d’un tunnel prévoyant un rendement plafond à ne pas dépasser et un rendement plancher au dessous lequel ne pas descendre. » « Il va falloir définir ces deux niveaux ». S’adressant à Fabio di Fede, le nouveau directeur général, il a insisté sur la dimension temps. « Cette filière ne se gère pas dans la précipitation. Même chose pour les relations de fidélité, d’une construction longue mais solide. Notre Sica incarne un peu cette sécurité d’écoulement. » Il a évoqué ce contrat interprofessionnel qui lui tient à cœur. « Mais je crains que mon mandat à la tête du BNIC ne dure pas assez longtemps pour le voir à l’œuvre. » « L’intérêt partagé de cette région, a-t-il dit, repose sur le cycle du Cognac. Une vigne est plantée pour 30 ans, le Cognac se commercialise en moyenne au bout de 7 ans. »
Puis J.B de Larquier est revenu sur une idée qui lui est chère, « l’intelligence collective de la région» qui permet, selon les circonstances, aux uns et aux autres de consentir des efforts. « A certains moments, le viticulteur doit effectivement accepter de produire plus. Non pour vendre nécessairement plus mais pour faire du portage de stock. Et, en période d’accalmie, le négociant doit acheter un peu plus que ses besoins, afin de conserver un vignoble en bon état. C’est un gage de durabilité, le signe de l’attachement viscéral à ce produit. Il ny a qu’à voir les viticulteurs se saigner aux quatre veines pour conserver leur patrimoine ; le négoce investir parfois à perte pendant plus de dix ans avant de voir les premières retombées. Le plus gros danger du Cognac, c’est que le doute s’installe, comme ce fut par exemple le cas en 1998. »
Gruppo Campari : Le royaume des Lombards
L’histoire débute en 1860, dans cette italie du nord industrieuse dont Milan est la capitale. Elle se poursuit tout au long du 20 ème siècle. Aujourd’hui et après vingt ans d’une audacieuse croissance externe, le groupe Campari se classe au 6 ème rang de l’industrie des boissons spiritueuses premium.
Au départ il y eut Gaspare Campari, fils de paysans pauvres de Novara, province du Piémont, en Italie. Il travaille dès ses quinze ans dans un café milanais puis ouvre une petite boutique de spiritueux. Apprenti herboriste, il met au point en 1860 – à peu près en même temps qu’Alexandre Marnier sa liqueur – une boisson amère au degré modéré. Le 14 novembre 1867 naît Davide, le quatrième fils. C’est lui qui transformera le patronyme familial en groupe éponyme. En 1932, le Campari soda devient le premier ready to drink de l’industrie. Davide transmet l’entreprise a ses neveux qui, eux mêmes, n’ont pas de successeurs. La société va-t-elle disparaître ? Non. Si la dynastie Campari s’éteint en 1984, l’affaire est reprise par une autre famille, les Garavoglia dont le père, Antonio, fut directeur général de la société. Cotée à la Bourse de Milan depuis 2001, Campari est toujours détenue majoritairement par un actionnariat familial. Ce qui n’a pas altéré son développement. Déjà exporté dans 80 pays étrangers au milieu du 20 ème siècle, Campari va connaître, à partir de 1995, une progression assez spectaculaire. C’est l’ère des acquisitions, en Italie comme dans le monde : Vodka Skyy, Whisky Glen Grant, Whisky Wild Turkey, Rhum Appleton (rhum de la Jamaïque), Aperol, Cinzano…La société détient aujourd’hui 50 marques, est présente sur 190 marchés, se classe au 6 ème rang mondial de l’industrie des boissons spiritueuses premium. Elle emploie 4 000 salariés, possède vingt plateformes de distribution, a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires d’1,7 milliard d’€ contre 8 à 10 millions d’€ en 2005. Un spectaculaire bond en avant. L’acquisition de Grand-Marnier favorise l’ancrage du groupe sur le continent américain (nord et sud) : 42 % de son chiffre d’affaires en 2015 / 60 % aujourd’hui. Si Campari avoue des « balbutiements » en Chine, l’Asie figure en bonne place dans ses radars. Quant à L’Europe, elle reste une zone très importante pour du groupe (30 % de son chiffre d’affaires), avec un marché Italien – berceau de la marque – encore dominant (un quart du chiffre d’affaires).
En France, le succès d’Aperol a fait sortir le groupe Campari du relatif anonymat dans lequel il était tenu. Ce bitter à base d’oranges amères, de gentiane, de rhubarbe, de quinquina et d’autres plantes (+ de 3 millions de caisses écoulées en 2016), additionné au Proseco, un vin blanc sec, compose le fameux cocktail Spritz. Aujourd’hui, Campari Aperol représente 10 % du chiffre d’affaires du groupe. Cette réussite, acquise en à peine dix ans, doit beaucoup à Robert (Bob) Kunze-Concewitz, le directeur général de Campari. De nationalité autrichienne, né à Istanbul, il a étudié à New-York, travaillé à Paris, Rome, Londres, notamment chez Procter & Gamble. Il a tout de suite identifié le potentiel du Spritz, boisson traditionnellement consommée entre Venise, Padoue et Trévise. Pour ce faire, il a « relooké » le cocktail. Pour mettre en lumière la belle couleur orange, le Spritz sera désormais servi dans un immense verre ballon, à la place du verre à Whisky. Le prix – entre 8 et 10 € – positionne le Spritz « entre une bière premium et un cocktail de type Margarita. Enfin, à Londres, Paris, les grandes villes, sont dénichés les bars les plus pointus des quartiers branchés. La formation des prescripteurs – barmen…- et la publicité pour Aperol feront le reste. Chez Campari, on dit aimer ces « marques un peu poussiéreuses, que l’on aide à se révéler. » Cette quête a alimenté la croissance externe du groupe. Pas question cependant de céder à l’ivresse de l’achat. « C’est très facile de se laisser griser par un appel d’offres. Mais le groupe s’impose une discipline : ne jamais dépasser le seuil qu’il s’est fixé. » Pour Grand-Marnier la barre, manifestement, avait été placée haut – 680 millions d’€. La plus grosse acquisition du groupe.
Informations complémentaires tirées d’un article du Point
Sica Cognac : Des chiffres et des commentaires
Directeur des sites de production de la société Marnier-Lapostolle, Patrick Raguenaud a présenté les chiffres de la Sica, en les accompagnant de commentaires concernant la structure, voire un peu au-delà.
Sur l’exercice 2015/2016 (récolte 2015) les achats à la Sica Cognac avaient porté sur un volume de 6 204 hl AP. Sur la récolte 2016, ces mêmes achats ont représenté 6 240 hl AP soit un volume quasi identique. « Durant les quatre dernières années, les quantités sont restées stables, autour de 6 100 / 6 200 hl AP » a commenté P. Raguenaud. Face à une année 2016 compliquée, qui a valu à la région d’être un peu en deçà de ses prévisions de production – environ 760 000 hl AP contre plus de 800 000 hl AP prévus – il a noté que la Sica Cognac autorisait les substitutions de comptes : à défaut d’eaux-de-vie de 00, possibilité de livrer des comptes d’âges, comptes 0 ou 1. « Ce jeu de compensation en fonction de vos disponibilités représente un avantage significatif offert par la Sica. »
En ce qui concerne les prix, une même stabilité les caractérise. « Suite à de très fortes augmentations, nous nous situons aujourd’hui au niveau des autres grandes maisons. Un niveau de prix que nous partageons en Conseil d’administration et qui nous semble équilibré. Même si des hausses modérées ne sont pas exclues, il paraît souhaitable que l’équilibre actuel soit maintenu. »
Pour le directeur production, le nouveau chai de la Sica « donne absolue satisfaction ». Même chose pour le changement informatique qui permet, pour les livreurs qui le souhaitent, un paiement anticipé par virement. Un système qui fonctionne bien. « La Sica Cognac est en ordre de marche pour challenger les années à venir» a conclu Patrick Raguenaud avant d’ouvrir son intervention à des sujets plus transversaux tels que la qualité, les transferts d’autorisation de replantation ou la politique régionale.
«La qualité reste quand même une part essentielle de l’approvisionnement » a confirmé P. Raguenaud. « Terroir, distillation, assemblage, savoir-faire, authenticité, premiumisation…C’est à ce prix que le consommateur est pleinement satisfait. Il considère – à juste titre – que nous livrons un produit unique, cher et de grande qualité. C’est pour cela que nous sommes si attentifs à la qualité chez Grand-Marnier, de même que nos collègues des autres maisons ».
Le directeur production a indiqué qu’il était conseillé, pour la distillation Grand-Marnier, d’éviter les lies. Car les esters viennent concurrencer la liqueur d’orange. « Soyez attentif à ce point ». Très présent sur les marchés étrangers, Patrick Raguenaud relève une remarque récurrente des consommateurs – « Est-ce que vous produisez en bio ? Aux Etats-Unis notamment, nous sommes en permanence interrogés sur le sujet. » Un questionnement révélateur, a minima, d’une attente sociétale en faveur de l’environnement. P.Raguenaud signalé que Grand-Marnier s’organisait pour être certifié Iso 14 000, la norme environnementale.
En tant que membre du SMC, Grand-Marnier a relayé la position du Syndicat des Maisons de Cognac – «Faire preuve d’esprit collectif pour barrer la route aux transferts indus. » Une position qui, au sein de la Sica Cognac, s’accompagne de mesures concrètes – « Nous reconsidérons les opérations commerciales avec les opérateurs ayant effectué des transferts litigieux. C’est d’ailleurs ce que nous avons déjà fait. »
Pour Patrick Raguenaud, l’intérêt du Business plan ne se discute pas. « C’est un outil essentiel qui fonctionne à partir des provisions de sorties, de production, de stock. Combien j’ai, combien je vais produire, combien je vais sortir… ». Car on ne produit pas pour aujourd’hui mais pour demain. « Attention à ne pas casser la dynamique du Cognac par une politique trop malthusienne » a plaidé le directeur production. « Nous devons avoir confiance dans l’avenir, tout en restant attentif.»
