Intéressement : gadget ou levier ?

5 mars 2009

Beaucoup d’employeurs de main-d’oeuvre cherchent à rémunérer les compétences de leurs salariés mais ne savent pas trop comment s’y prendre. Face au tassement des hiérarchies de rémunération, ils se demandent comment redistribuer du pouvoir d’achat, tout en limitant les charges sociales et sans compromettre la pérennité de l’entreprise ? Responsable du service employeurs au CER France Charente, Pierre Freygefond livre quelques pistes mais surtout envisage le problème de manière globale. pierre.jpgLa France se smicardise ! La revue Liaisons sociales, spécialisée dans le droit social, en a même fait l’un de ses gros titres. Même constat de la part de Pierre Freygefond. « De plus en plus de gens perçoivent le SMIC ou guère plus. » La faute en revient en partie… à l’augmentation du SMIC. Depuis 5-6 ans et le passage aux 35 heures, le SMIC horaire a gagné 20 %, ce qui ne veut pas dire que le pouvoir d’achat ait grimpé d’autant. Les deux phénomènes ne répondent pas forcément à des trajectoires similaires. Aujourd’hui la différence de rémunération entre l’ouvrier spécialisé et l’agent de maîtrise se joue dans un mouchoir de poche. Le secteur agricole n’échappe pas au tassement des hiérarchies de rémunération. Entre le 1er niveau et le 6e, l’écart s’avère bien mince. Pourtant, à défaut de fonctionner comme une coopérative autogérée, une entreprise a besoin de conserver une certaine hiérarchie de rémunération, ne serait-ce que pour récompenser la prise de responsabilités et éviter « la perte de sens ». En même temps, pour trouver et surtout garder des salariés compétents, les salaires se doivent d’être incitatifs. Certes, il y a le système des primes individuelles et surtout des rémunérations qui s’écartent sensiblement des grilles conventionnelles. Ce décrochage entre salaires réellement payés et salaires conventionnels constitue d’ailleurs l’une des facettes du marché du travail actuel. Un exercice qui trouve cependant assez vite ses limites. Quel employeur peut se permettre de distribuer durablement du pouvoir d’achat tout en payant « plein pot » les charges sociales ? Se pose aussi la question de la réversibilité des rémunérations. Une fois les avantages acquis, comment fait-on pour les retirer en cas de retournement de situation économique ? Dans ce contexte, beaucoup d’employeurs ont plus ou moins à l’esprit de nouvelles solutions. De manière schématique et pour résumer, Pierre Freygefond voit ces chefs d’entreprises animés d’un double souci : « dégager de l’équité interne et de l’équité externe ». Concrètement, « l’équité interne » se réfère à une certaine restauration de la hiérarchie au sein de l’entreprise : « que chaque salarié se sente rétribué à la hauteur de sa contribution ». « L’équité externe » a trait au niveau de rémunération par rapport à ce qui se pratique ailleurs, avec l’objectif implicite « d’attirer et conserver les bons éléments ». « Il se noue toujours une dialectique entre les deux approches » note le responsable du service employeurs. Existe-t-il des outils miracles ? A l’évidence non. La solution relève toujours d’une combinatoire entre différents éléments.

un outil « vieux comme le monde »

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« De l’équité interne et de l’équité externe. »

L’intéressement fait partie de cette panoplie. P. Freygefond le décrit comme un outil « vieux comme le monde ou presque ». Clairement, avec l’intéressement, il ne s’agit pas de se doter d’un insrument d’individualisation des salaires. L’intéressement est un outil collectif s’appliquant à l’ensemble du personnel. Il vient à la rescousse d’une certaine revalorisation des rémunérations. Pour régler le problème de la hiérarchie des rémunérations, il faudra trouver autre chose. Contrairement à une idée reçue, l’intéressement ne s’adresse pas qu’aux seules grosses entreprises. Les TPE (les « très petites entreprises ») d’un ou deux salariés peuvent y recourir. Et même quand on ne dégage pas de bénéfices, rien n’interdit d’y réfléchir même si, à l’évidence, la bonne santé financière facilite la mise en place. A noter, en revanche, que l’intéressement ne doit pas se substituer à des éléments de salaire déjà existants.

Quelles sont les principales caractéristiques de l’intéressement collectif ? Première caractéristique, la plus importante peut-être : juridiquement, l’intéressement n’est pas considéré comme un salaire. Il ne supporte donc pas de charges sociales, ni pour l’employeur, ni pour le salarié, à l’exception de la CSG. A signaler une nouveauté non négligeable : depuis l’été 2005, pour les entreprises de moins de 100 salariés – autant dire toutes les entreprises du secteur agricole – l’intéressement est non seulement ouvert au personnel mais aussi aux dirigeants d’entreprise. Deuxième caractéristique : l’intéressement est un outil réversible. Quand un accord d’intéressement collectif est mis en place, il l’est pour une durée de trois ans. Le renouvellement par tacite reconduction ne s’applique pas à l’intéressement. Cet aspect est de nature à sécuriser les entreprises soucieuses de ne pas hypothéquer l’avenir, pour tenir compte d’éventuels aléas. Troisième caractéristique : l’intéressement est évolutif. Une fois l’accord signé, il n’est pas figé. Il peut être modifié. L’intéressement n’est pas un « dû ». Il s’adapte à l’environnement et à la stratégie de l’entreprise. Quatrième caractéristique : l’intéressement est aléatoire. Cela signifie qu’il ne garantit pas à priori un montant de prime à verser. L’intéressement sera versé que dans la mesure où le ou les objectifs préalablement déterminés seront atteints. Il n’y a pas de montant garanti d’avance.

« donner du sens »

Cet aspect amène à aborder une question essentielle, celle du sens à donner à l’intéressement. C’est bien d’intéresser les salariés mais les intéresser à quoi ? Si l’intéressement ne s’inscrit pas au service d’un plan d’action, s’il ne sert pas à «motiver les troupes, à alimenter leur flamme », à quoi bon ! « Pour être efficace, explique P. Freygefond, l’intéressement se doit d’être simple, lisible, et compréhensible. Sinon, il sera considéré par les salariés eux-mêmes comme un gadget ou, pire, comme un outil de manipulation. Dans ces conditions, inutile de dire qu’il vaut mieux s’abstenir.»

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Panaché entre critères économiques et critère financier.

Un des défis posé par l’intéressement consiste à dénicher les bons indicateurs de performance. Est-ce le niveau de résultat dégagé par l’entreprise ? Sont-ce les performances techniques repérables au sein de l’activité ? Pierre Freygefond établi un catalogue des forces et des faiblesses de ces deux écoles : intéressement fondé sur des critères de résultats ou intéressement fondé sur des critères de performances. « L’intéressement aux résultats a le mérite d’être relativement simple à mettre en œuvre. Le résultat, sous forme d’EBE par exemple, représente une donnée objective, validée par un cabinet comptable, qui ne prête pas à discussion. Il peut aussi être considéré comme un outil pédagogique à l’économie de l’entreprise. Par contre, la formule présente l’inconvénient de permettre aux salariés d’exercer un droit de regard sur un domaine pour lequel ils ne bénéficient pas nécessairement de la grille de lecture nécessaire. Et ce n’est pas leur faire injure que de le dire. Par ailleurs, dans les petites entreprises, qui plus est familiales, prévaut une certaine confidentialité autour de ce genre d’information. Enfin, un inconvénient plus fonctionnel me semble-t-il concerne le caractère abstrait du résultat. Pour les salariés, le résultat ne constitue pas forcément une donnée concrète. Il “tombe” une fois par an, peut être suspecté de manipulation et, surtout, ne parle pas de leur métier. » Quid de l’intéressement aux performances ? P. Freygefond reconnaît à son égard un énorme avantage, celui, justement, de « parler du métier ». Par contre, toutes les activités ne s’y prêtent pas de la même façon. Champion toutes catégories, l’élevage porcin déborde d’indicateurs de performances. Taux d’engraissement, mortalité post-sevrage… les producteurs porcins n’ont que l’embarras du choix et ne s’en privent pas. L’intéressement fonctionne plutôt bien chez eux. A l’autre bout du spectre, on trouve les métiers de services, beaucoup plus difficiles à mettre en « boîte », à cause du qualitatif qui les caractérise. Entre les deux, une activité comme la viticulture répond plus ou moins bien aux critères de performance. Faut-il privilégier le rendement, la rapidité d’exécution des chantiers, le qualitatif autour de certaines tâches ? La réponse ne va pas de soi. L’intéressement rattaché à 100 % aux performances techniques présente un autre handicap. Que se passera-t-il en cas de crise économique ? Les rendements pourront bien être au rendez-vous mais si l’entreprise n’a pas les moyens de verser l’intéressement ! Ainsi, un panachage entre critères économiques et critères techniques semble un mécanisme de sauvegarde assez judicieux. Toutes sortes de formules peuvent être envisagées, le must étant d’associer les salariés à la définition des objectifs. Mais l’exercice, assez délicat, s’adresse aux entreprises les plus participatives. Pour bien baliser son propos, le chef de service du CER France Charente répète « que les critères d’intéressement doivent être facilement compréhensibles, y compris par le manœuvre qui a du mal à lire ou à écrire ; qu’ils soient mesurables et ne semblent pas dépendre de la volonté arbitraire du chef d’entreprise ; que la formule de calcul fasse éventuellement l’objet d’un tableau de bord, pour suivre régulièrement l’évolution des indicateurs ; enfin que les critères soient atteignables et concrets, pour que chaque acteur puisse apprécier sa contribution à la réussite collective ». Car, s’il faut que l’intéressement soit « porteur d’une ambition », il ne doit pas devenir une machine à créer des frustrations, en fixant des objectifs hors de portée. Cet aspect renvoie au montant de l’intéressement. A quelle hauteur va-t-on le placer ? Un demi-mois de salaire, un mois, deux mois ? Là aussi, il va falloir naviguer entre deux écueils. A la fois que l’intéressement reste « lisible » pour les salariés mais qu’il demeure compatible avec les facultés contributives de l’entreprise. « L’intéressement n’est pas une fin en soi, analyse P. Freygefond. Il doit être un levier pour l’entreprise. C’est pourquoi il serait faux de croire le travail terminé à la signature du contrat d’intéressement. Au contraire, il ne fait que commencer. Selon le talent ou non du chef d’entreprise à le faire vivre, l’intéressement peut se révéler la meilleure ou la pire des choses. » La meilleure des choses ! Quand l’intéressement devient un outil de motivation et de cohésion de l’équipe. Ce que résume d’une phrase P. Freygefond : « Grâce à la performance collective, la prime de chacun dépend de la contribution de tous. » La pire des choses ! Quand, à l’inverse, l’intéressement devient un facteur de division. Le scénario n’est pas à exclure. « Les éléments les plus performants de l’équipe peuvent avoir l’impression de traîner derrière eux des boulets. » « Politiquement correct », objet d’une certaine mode, l’intéressement n’est même pas exempt de reproches, par ceux-là même dont il est censé faire le bonheur, les salariés. La critique qui lui est le plus fréquemment adressée touche à l’absence de droits sociaux : retraite, maladie, chômage, indemnités journalières. L’intéressement peut également être perçu comme une manière de s’évader du socle dure du salaire classique, des garanties irréversibles. D’un pilotage délicat, l’intéressement ne se satisfait pas d’une approche basique. Une réflexion globale sur la « gestion sociale de l’entreprise » doit lui servir de matrice. « La mise en place d’un système d’intéressement n’est pas qu’une affaire de comptable et de juriste. Il faut travailler en amont et en aval. »

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