Le leader est dans son rôle de leader quand il dit préférer une économie dynamique, fonctionnant au carburant de la croissance, à une économie malthusienne consistant à se partager les parts du gâteau. Mais la “force” d’Hennessy ne réside-t-elle pas aussi dans sa faculté de faire vivre des règles commerciales simples et de s’y tenir : asseoir son développement, année après année, prioriser les investissements, jouer des synergies, trouver les bonnes clés pour ouvrir les marchés, semer pour récolter… Une catéchèse maison qui a servi de bréviaire à tous ses dirigeants. « Le Paysan Vigneron » • Osons auprès du leader une question “grand angle” : les forces et les faiblesses du Cognac ?
Patrick Sauvageot • Pour moi, la bonne question, la seule qui vaille, est celle qui envisage le Cognac dans une logique de développement du marché. La bonne approche, le vrai enjeu régional est de savoir comment passer de 11 à 15 millions de caisses pour l’ensemble de la catégorie Cognac, ouvrant ainsi la voie à un “cercle vertueux”. En effet, pour vendre 15 millions de caisses, nous aurons besoin d’une QNV de 10,5 hl AP/ha et non plus de 8,35. Un niveau de production qui assurerait une amélioration significative de la rentabilité des exploitations. Parmi les forces du Cognac, j’identifie en premier sa qualité. Elaboré à partir d’un ingrédient noble, le raisin, le Cognac privilégie un processus de fabrication fondé sur de petits alambics. Cela confère au produit un caractère plus rare, plus élaboré, plus fin, que des consommateurs américains ou chinois détectent parfaitement. Par ailleurs, le cognac se marie mieux aux jus de fruits que les alcools de grains. Parmi les atouts du Cognac, je n’omettrai pas de citer l’histoire du produit et l’authenticité de ses maisons. A un moment où les tendances de consommation évoluent, où les consommateurs souhaitent consommer moins mais mieux, un courant porteur existe pour des alcools plus sophistiqués et plus chers. De nouveaux consommateurs apparaissent au sein des classes dirigeantes, chez les entrepreneurs. La base de consommation potentielle du Cognac s’élargit, à condition que le produit sache garder sa qualité et son authenticité.
L.P.V. • Que porteriez vous au débit du Cognac ?
P.S. • Au titre des faiblesses ou plutôt des contraintes du Cognac, j’évoquerai naturellement son prix de revient, bien plus élevé que les autres alcools premium. S’ajoute au coût de production la charge supplémentaire liée au temps de vieillissement. Ce portage du stock se traduit par autant de “cash” immobilisé. Enfin l’économie du Cognac est marquée par une offre réduite. Imaginez que – bonne nouvelle – les millions de dollars investis sur les marchés portent leurs fruits. Que se passerait-il si une production trop comptée nous empêchait de livrer ! Un alcool comme la Vodka ne connaît pas ce genre de problématique. Il suffit que ses opérateurs se portent sur le marché international pour acheter davantage de pomme de terre ou de maïs. Indubitablement, le Cognac joue avec des règles plus compliquées que la plupart de ses concurrents premium.
L.P.V. • Comment se raisonne le positionnement prix du Cognac dans l’univers concurrentiel actuel ?
P.S. • Si un Cognac coûte six fois plus cher à produire qu’un Whisky, ce n’est pas pour autant que son prix de vente sera six fois plus élevé. Le différentiel moyen portera peut-être sur 30 % du prix. C’est vrai que les nouveaux spiritueux premium comme la Vodka ou la Tequila peuvent représenter un risque, dans la mesure où ils maximalisent l’avantage concurrentiel. D’ailleurs, le résultat ne se fait pas attendre. Aux Etats-Unis, les investissement publicitaires de certaines marques de Vodka dépassent de 10 à 15 fois ceux du Cognac. Ceci étant, le véritable enjeu ne réside peut-être pas dans un problème de catégorie. Le consommateur ne dit pas – “donnez moi un Cognac” mais il demande un “Henny” s’il est américain ou un “Hennessy” s’il est chinois. Quelque part, c’est la force de la marque que de transcender les catégories. Avant tout, les consommateurs ont besoin de reconnaissance, “the face” selon l’expression anglosaxonne. A partir de là, les marques qui procurent cette reconnaissance ont leurs chances.
L.P.V. • Dans ces conditions, le prix de vente consommateur est il “condamné” à augmenter ?
P.S. • Le prix est une notion relative. Quel est le bon prix pour une Ferrari, le bon prix pour une 2 CV ? Ce sont toutes les deux des voitures munies d’un moteur, d’un volant. Mais, leurs images de marque n’ont rien à voir. Pour certains, le fait de s’imaginer assis dans une Ferrari vaut tout l’or du monde. Le prix, c’est la valeur que le consommateur confère à la marque, au produit. Si l’on essaie de bouger le prix vers le haut et que l’on n’augmente pas la valeur perçue, à un moment donné le client décrochera. Par contre, si l’on fait progresser le prix de vente tout en investissant en terme de communication, d’évènementiel, de relations publiques, de publicité, tous ces éléments contribueront à bonifier la valeur accordée au produit. Il faut certainement que les prix augmentent régulièrement, pour investir derrière la marque. Ces aspects relèvent d’un équilibre subtil, pas simple à trouver.
L.P.V. • En terme de diversité, l’offre Cognac est-elle suffisante sur les marchés internationaux ?
P.S. • Des marques de Cognac vraiment internationales, je pense qu’il y en a quatre aujourd’hui. Ce n’est d’ailleurs pas mal. Qui plus est, ces quatre marques ne jouent pas de concert sur tous les marchés. En général, il y a de la place pour deux ou trois marques par marché. Le fait de construire un marché à plusieurs représente un gain global pour la catégorie. Il y aura plus de recrutement, plus d’éducation consommateurs, plus de publicité, plus d’actions de terrain. Nous disons toujours que les autres maisons de Cognac ne sont pas nos concurrentes même si, à l’évidence, elles le sont un peu aussi. Mais, j’insiste, la véritable bagarre ne consiste pas à prendre des parts de marché aux autres maisons de Cognac mais à agrandir la catégorie. Notre problème se pose en termes très simples : comment être suffisamment agressifs et pertinents dans nos investissements pour ravir des parts de marché aux autres spiritueux premium. Et si les autres marques de Cognac le font en même temps que nous, cela ne nuira pas au global, bien au contraire. Arrêtons d’avoir une vision malthusienne des choses, consistant à penser qu’on ne se développe qu’au détriment des autres. Aujourd’hui, le challenge se remporte dans le bar. Il Qu’est ce qui va inciter le consommateur à consommer plutôt un Cognac qu’une Tequila Patron, un Whisky Chivas ou une Vodka Grey Goose ? Le véritable enjeu est là : comment proposer une offre plus intéressante que celle de ces grandes marques ?
L.P.V. • Où résident les réservoirs de croissance du Cognac ?
P.S. • Je crois que la poche de croissance la plus importante se situe encore et toujours aux Etats-Unis. D’abord parce que le pouvoir d’achat y est énorme, que le pays compte 300 millions d’habitants et puis parce qu’il existe un “style américain”, fait d’un courant permanent de gens qui réussissent. Un flux migratoire alimente le “rêve américain”. Les gens ont besoin d’y croire, ils s’accrochent et d’ailleurs réussissent, que ce soit la première ou la seconde génération. Les alcools premium se nourrissent de ce climat de succès. Si, à Cognac, le marché américain est perçu comme un marché très important, aux Etats-Unis, la part du Cognac représente une goutte d’eau parmi les autres spiritueux. Le continent américain recèle un potentiel de croissance considérable. Consommé aujourd’hui principalement par les african américains, le Cognac va se développer auprès des hispaniques, dont la population devrait connaître une forte croissance dans les prochaines années. Et je ne parle pas du “general market” – celui des américains blancs – où le Cognac dispose d’une belle marge de progression, dans la mesure où sa consommation actuelle est faible et de type traditionnel, en fin de repas. Par ailleurs, il faut bien voir que les Etats-Unis revêtent la dimension d’un continent. Le marché californien n’a rien à voir avec celui du Michigan.
L.P.V. • Les autres marchés à fort potentiel du Cognac ?
P.S. • La Chine offre un potentiel énorme. D’ores et déjà, la grande Chine occupe sans doute le second rang des marchés du Cognac. Elle s’annonce comme l’une des plus grosses puissances économiques mondiales. Ce qui ne gâte rien, les gens aiment le produit et le nombre de chinois disposant d’un pouvoir d’achat leur permettant de s’offrir un Cognac ne cesse d’augmenter et continuera de progresser dans les années à venir. Le gigantisme chinois ne cesse de nous surprendre. Vous vous dites que vous allez travailler sur les villes de plus d’un million d’habitants et vous vous apercevez qu’il en existe trente, soixante. C’est incroyable ! Ceci dit, il s’agit d’un marché très compliqué où beaucoup d’entrepreneurs – je ne parle pas forcément du secteur des spiritueux – investissent sans gagner d’argent. Marché difficile, il n’en reste pas moins un marché extrêmement porteur. De très loin leader sur le marché américain, Hennessy est également leader, de très loin, en Chine. Parmi les autres marchés à fort potentiel, je citerai le Japon, malgré les difficultés passées. Marché ardu, notamment à cause de la compétition avec les marques locales de spiritueux, très fortes, le marché japonais reste déterminant. D’ailleurs l’économie nippone repart, après dix ans de crise. La Russie, peut-être l’Inde, le Vietnam, Taïwan… tous ces marchés se développent. Pour nous ils constituent des marchés clés même si leur accès n’est pas aisé. Contrairement aux Whiskies qui ont les moyens d’investir sur beaucoup de marchés, le Cognac doit prioriser ses investissements. Pour être sûr de bien faire et d’assurer le développement de nos marques, nous préférons nous focaliser sur quelques marchés clés. Les autres destinations viendront dans un second temps. Ceci étant, même ceux qui ont la capacité de ratisser large ne se trompent pas d’objectifs. L’intérêt des Etats-Unis, de la Chine, ou de la Russie n’a pas échappé aux Whiskies, tous pays où ils investissent énormément.
L.P.V. • Sur les marchés émergents, en Chine notamment, il semble que les Whiskies progressent plus vite que les Cognac.
P.S. • Question : iront-ils aussi loin ? Selon l’adage bien connu, “qui veut aller loin ménage sa monture”. A aller trop vite, on court le risque de banaliser sa marque. Le luxe se nourrit d’un sentiment d’exclusivité : “ne pas consommer l’alcool acheté par tout le monde”. Il y a problème le jour où un produit ne véhicule plus ce sentiment d’appartenance à une élite, n’est plus synonyme de réussite. Le bon équilibre doit être trouvé entre vitesse de développement de nos marques et danger de glisser vers la banalisation. Le succès des Whiskies en Chine se jugera sur le niveau qu’ils auront atteint dans cinq ou dix ans. Et sur la rentabilité aussi. En ce qui concerne Hennessy, notre stratégie, je crois, a toujours été de progresser de façon régulière, année après année. Nous n’appartenons pas à un univers qui se satisfait d’une année record suivie d’un fort repli l’année suivante. Nous devons gérer nos flux en fonction de nos fournisseurs viticulteurs. Hors de question d’exiger d’eux une amplitude d’approvisionnement en hausse de 50 % une année, en baisse de 10 % l’autre. Par contre, si chaque année apporte un taux de croissance de 5/6 %, c’est intéressant pour tout le monde.
L.P.V. • Comment se passe la distribution sur marchés émergents. Est-ce que cet aspect peut représenter un frein au développement des ventes ?
P.S. • Cela dépend beaucoup des marchés. Cependant une constante existe, plutôt sécurisante : la présence de la grande distribution sur l’ensemble des marchés émergents. Carrefour a ouvert son millième hyper dans le monde et la Chine compte 81 hypermarchés Carrefour. En Russie, Auchan se développe très bien de même que Métro. A l’instar de nos maisons, les hommes de la grande distribution ont capté le potentiel de richesse qui émane de ces marchés. Ils y envoient leurs équipes, implantent des magasins. En ce qui concerne la distribution à travers les grossistes, il faut, dans chaque marché, trouver la bonne clé, le bon partenaire pour pouvoir faire parvenir notre produit dans les meilleures conditions et ce, même si le marché est encore semi-fermé. Aujourd’hui, si nous sommes leader en Chine, c‘est qu’à une époque où c’était très compliqué, nos équipes sur place ont, pendant dix ou quinze ans, dépensé beaucoup de temps et d’énergie pour prendre pied sur le marché. Si, dans quinze ou vingt ans, nous obtenons le même résultat en Inde, c’est que nous aurons été capables de bâtir un réseau afin de faire connaître notre produit. Même si les volumes vendus restent très faibles, c’est dans ces périodes difficiles qu’il faut semer.
L.P.V. • Doit-on s’attendre à de nouvelles concentrations des entreprises de négoce face à des distributeurs hypertrophiés ?
P.S. • C’est un fait, une maison de Cognac seule ne pèse rien devant des distributeurs américains dont certains affichent des chiffres d’affaires annuels entre 2 et 6 milliards de dollars. Ces gens-là n’ont pas de temps à consacrer à une marque comme Hennessy, qui représente epsilon dans leur activité. Le fait que la marque aille les rencontrer non pas seule mais sous la bannière Moët-Hennessy confère déjà plus de poids. Cependant l’accord avec Diageo a véritablement déclenché le “move” du marché américain. Ce fut un élément déterminant. La synergie qui s’exprime à l’intérieur du portfolio de Diageo nous permet d’avoir un discours équilibré avec nos distributeurs. Certes, des fusions-acquisitions peuvent encore se profiler dans le périmètre des spiritueux. Nous ne sommes certainement pas au bout du mouvement. Mais je crois aussi à la force des alliances et à des accords de distribution entre les groupes.
L.P.V. • Croyez-vous au développement linéaire du Cognac dans les prochaines années ?
P.S. • Le sentiment que rien n’est jamais acquis s’apparente à une certaine philosophie de vie. Tout le monde sait qu’il faut être vigilant et que l’on doit se remettre en question en permanence. Pourtant, l’époque où la croissance du cognac dépendait presque exclusivement du Japon appartient au passé. Aujourd’hui il ne possède pas une mais plusieurs locomotives, les Etats-Unis, la Chine, la Russie… La croissance est certainement plus pérenne et plus solide même si une crise mondiale est toujours possible. Au titre des handicaps actuels, je citerai le taux de change du dollar, défavorable à la zone euro. Je sais que, vu de Cognac, cet élément pèse de peu de poids. Et pourtant, il est fondamental. Les personnes les mieux placées pour en témoigner sont les européens expatriés, payés en dollars. Quand ils touchent cent en dollars US, il n’en dépense que soixante dix en Europe.
L.P.V. • Quelles sont les perspectives de progression de la maison Hennessy ?
P.S. • Nous avons dit que notre projet pour la région était que la catégorie passe de 10,5 millions de caisses à 15 millions. Pour obtenir ces 30 % de croissance, il faut pratiquement que les ventes augmentent de 5-6 % par an pendant cinq ans. Sans pouvoir nous porter garants pour toute la région, nous avons pris l’engagement de remplir notre “homework”, nos devoirs maison, en nous situant au-dessus de l’objectif de 6 %. Pari gagné en 2005 puisque nos ventes ont progressé de 10 % en volume. A fin novembre, on peut déjà dire que le contrat est rempli pour 2006 et que les résultats ne seront certainement pas très éloignés de ceux de 2005. Un nouveau challenge nous attend en 2007. Tous les ans on recommence !
