Entreprendre et Réussir : la dynamique Des Fluides

10 mars 2009

Depuis sept ans, le séminaire « Entreprendre et réussir » du CER Poitou-Charentes inocule le goût de bouger à des escouades de chefs d’entreprise agricoles. Avec, toujours, l’homme au cœur du projet.

C’est en 1996 que le CER Poitou-Charentes lance « Entreprendre et réussir », pour accompagner les projets des adhérents. L’initiative se cristallise autour d’un « trio porteur », toujours présent et attentif sept ans plus tard : Guy Guédon, Jean-Marie Guilloton et Jean-Yves Loc’h*. Pour échafauder la formation, ils s’inspirent de concepts ayant cours dans le monde de l’entreprise (les séminaires de management). Mais parce que ce sont des humanistes convaincus, ils prennent soin de mettre l’homme au centre du dispositif. Animer vient du latin animus qui signifie « donner une âme à un projet ». Et le projet “Entreprendre et réussir” est tout sauf indifférent à l’homme. « Ayez des convictions plus que des certitudes » défendent les promoteurs de la formation. « Pour réussir dans la vie, il faut réussir sa vie. »

Le CER Poitou-Charentes s’entoure de « référents » comme Claude Siriex, Daniel Grosjean, Dominique Drouet, Michèle Montagnon ou Jocelyne Roudier, consultants de bonne facture, habitués à évoluer dans des univers différents. Dès le départ, la formation mise sur la « fertilisation croisée » au sein des groupes et des ateliers. En se parlant, en s’ouvrant aux autres, sans tabous ni restrictives, les participants apprennent autant d’eux-mêmes que des intervenants. Cette dynamique de groupe fait partie des grandes découvertes ménagées par Entreprendre et réussir. Le « transbordement » en Tunisie, pour une semaine de stage délocalisée à Hammamet, constitue une autre bonne surprise. Si le choix d’un séminaire à l’étranger relève d’abord d’un concours de circonstance, il se révèle, à l’usage, riche de retombées positives. Le fait de se retrouver projeté dans un milieu différent – étrange au sens plein du terme – raffermit les liens et incline à se pencher sur l’idée de différence – la sienne et celle des autres – pour s’apercevoir que les différences sont loin d’être aussi radicales que l’on veut bien le penser. Au goût d’entreprendre, s’adjoint « le goût des autres ».

La formation s’articule en quatre phases : un diagnostic personnalisé sur l’exploitation, un séminaire de deux jours à Poitiers, un autre de sept jours en Tunisie et un « debriefing » de nouveau à Poitiers. La démarche, simple, vise à clarifier les idées, positionner les projets, faire évoluer les compétences et le savoir être, en proposant un accompagnement personnalisé.

(*) Guy Guédon (CER des Deux-Sèvres) et Jean-Marie Guilloton (CER de la Charente) sont conseillers de gestion et membres de la structure Atout, consultant du réseau CER. Jean-Yves Loc’h dirige l’échelon régional du CER Poitou-Charentes.

Un désordre constructeur

« Comment créer du désordre sans exploser ? » Cette question – et bien d’autres – font partie des aiguillons qui, tout au long du stage, titillent la cinquantaine de participants. Parce que l’homme est souvent guetté par la tentation de l’enfermement, de la répétition et du repli sur soi (notre cerveau reptilien), les stagiaires apprennent à se demander : « qu’est-ce qui se passe si je ne fais rien ? » C’est tout le propos du futur spontané et du futur voulu, des valeurs de protection (pourvu que rien ne change !) en lutte avec les valeurs d’action. Le futur spontané – celui qui s’annonce si je ne fais rien – peut s’avérer à la réflexion totalement inacceptable. Et même si cela n’est pas le cas, a-t-on vraiment les moyens de rester immobile ? « Aujourd’hui, ça va bien. Mais que faut-il faire pour que cela continue à aller bien ? Parce que dehors, ça change et que le dedans doit bouger aussi. » Entreprendre, c’est rêver, défier la réalité, avoir une vision. Une entreprise qui n’entreprend pas est-elle vraiment une entreprise ?

S’engager sur la voie d’un futur voulu va supposer d’adopter une logique « d’acteur », pour rendre son futur « plausible ». Car l’entreprise a une histoire, elle évolue dans un environnement donné. Elle a besoin d’être dirigée et organisée pour que créativité et innovation ne riment pas avec dispersion. Le changement pour le changement ne vaut rien, c’est la solution qui compte. L’entreprise doit devenir « une étoile cohérente », tel un flocon de neige.

Des principes d’entreprise

Quelques principes structurent l’entreprise : les principes d’unité, d’identité, d’autonomie. Est-ce que l’entreprise est tournée « vers quelque chose » ? Certaines entreprises n’ont pas d’unité et fonctionnent tels des bateaux ivres, au gré du vent. L’objectif est qu’elles deviennent des bateaux « utiles ». Pour savoir si l’entreprise a une identité, une question mérite d’être posée : « est-elle repérée dans son environnement ? » Car l’entreprise n’est pas uniquement économique. Elle existe dans une économie relationnelle, sachant qu’il est bon « de se faire de l’environnement un allié et non un ennemi ». Parfois, l’entreprise aura perdu son identité au profit du système dans lequel elle se trouve. On parle alors de système fermé, par opposition à un système ouvert. Et l’autonomie dans tout cela ? L’autonomie n’est pas gratuite. Elle a un coût, elle à un prix mais elle donne du sens.

Sa stabilité, l’entreprise la trouve dans sa finalité, son action et son environnement. Face à cela, il y a des outils (de régulation), un pilote (qui adapte) et un projet (qui fait évoluer). Le chef d’exploitation est celui qui pilote un outil. Le chef d’entreprise est celui qui pilote un projet. Bien dit, non ! Pour résumer, le projet est l’essence même de l’entreprise.

« lever le nez du guidon »

Depuis le début, 256 chefs d’entreprise ont suivi la formation. Au départ, ils viennent, poussés par des problèmes de transmission d’exploitation, de difficultés d’organisation du temps de travail, des questions sur la gestion des salariés ou de relations entre membres de GAEC. Certains veulent se diversifier, changer d’orientation… Au final, ils auront « levé le nez du guidon », gagné de la confiance en eux, trouvé de la motivation, améliorer la communication avec les autres. Ils auront appris à mieux se connaître et à découvrir leurs potentialités. Des projets se confirmeront, d’autres seront abandonnés. Au petit jeu du limbique et du cortex, du nom des deux parties du cerveau qui conditionnent notre attitude face à la vie, ils se seront surpris, découverts, ils en auront ri ensemble. Suis-je plutôt du style penseur, du style innovateur, du style organisateur ou du style humaniste ? Ils auront compris que les points faibles ne doivent pas devenir limitants et que si l’homme ne change pas – il est programmé à vie – il se développe. « Je ne suis pas le maître du monde mais le maître de mon monde. » Sortir de sa zone de confort, se fixer des objectifs mesurés, prendre des risques limités par la méthode des petits pas – « je ne sais pas si je saurai mais je veux bien essayer »… – en un mot « oser ». Tel est peut-être le secret de la réussite personnelle, en sachant que l’on peut toujours se faire aider par les autres. Selon l’expression bien connue, il faut de tout pour faire un monde : de l’esprit pour rêver, du cœur pour convaincre et du corps pour concrétiser. Esprit, cœur, corps… les trois dimensions de l’homme. Mais il n’est pas interdit de se mettre à plusieurs pour constituer un homme debout… et qui marche.

Le Jardin Des Délices Visite à l’orangeraie

A 70 km de la capitale, le cap Bon est le jardin de la Tunisie. Ses terres riches et arrosées accueillent de luxuriantes plantations d’agrumes. Un régal pour l’œil et le palais.
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Terre de contrastes, la Tunisie l’est assurément. Les chotts semi désertiques de Kairouan, la capitale religieuse, annoncent le désert de Tozeur et les langues dénudées de Tataouine (et oui, la ville existe), sur le chemin immémorial de l’Egypte. Mais au cap Bon, le paysage s’embrase de couleurs ardentes, celles des orangers. Comme les thés ont leurs « jardins », les oranges possèdent les leurs, parcelles de quelques ha, où l’on cultive avec fierté la maltaise de Tunis, orange de grand cru, qui se distingue des autres maltaises du Maghreb par son goût subtil. Habib Jemmali veille sur l’une de ces propriétés et préside l’Union des agriculteurs. Les orangers sont plantés en rangs serrés et l’eau du forage, profond de 100 mètres, courre dans les rigoles de terre façonnées par les cinq permanents de l’exploitation (10 ha ici, 70 ha en tout). En pleine saison de ramassage, ils seront une vingtaine à récolter les fruits en cagettes. La cueillette s’effectue en deux passages, une première fois en décembre et une seconde fois en mars. Le tonnage varie de 20 à 25 tonnes/ha. Peu ou pas de traitements, quelques apports de fumier et de phosphate… Une taille de rafraîchissement a lieu au printemps et le renouvellement des pieds se réalise à partir de plants sauvages, greffés sur place. Les orangers entrent en production à partir de la troisième année de plantation et leur durée de vie est de l’ordre d’un siècle. Mais la palme de la longévité (c’est bien le moins) revient au palmier (trois siècles) tandis que l’olivier peut espérer deux siècles. Les familles propriétaires d’agrumes possèdent souvent oliveraies et palmeraies dans d’autres régions de Tunisie.

Etats-Unis

Vins européens : une campagne publicitaire sur le thème de l’origine géographique

photo_95.jpgC’est le Champagne qui ouvre le ban mais il sera bientôt rejoint par les vins de Chablis. Le Bureau des vins de Champagne aux Etats-Unis lance une campagne publicitaire sur le thème de l’origine géographique. Les représentants des vins du « vieux monde » ne se posent pas en donneurs de leçons. Bien au contraire, ils jouent de connivence avec les consommateurs américains en leur disant en substance : « Vous savez aussi bien que nous ce que l’origine géographique veut dire et vous avez envie de la défendre. »

La campagne joue à proposer des lieux d’origine absurdes pour des produits américains bien connus, tels que les pommes Washington du Nevada, le fromage Monterey Jack d’Alaska, les crevettes du golfe en provenance du Nebraska… Les insertions publicitaires ont débuté la deuxième semaine de janvier et se pousuivront au cours de l’année 2003. Les supports retenus sont Vanity Fair, The New Yorker Economist, Newrepublic et Weekly Standard. Cette campagne a été développée et coordonnée par Chlopak, Leonard, Schechter and Associates. Elle a été créée et produite par l’agence Blue Worlwide.

 

 

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